Se le considera uno de los pensadores m\u00e1s influyentes del siglo XX por sus an\u00e1lisis sobre la relaci\u00f3n entre la econom\u00eda, la pol\u00edtica y la sociedad. Reconocido internacionalmente, el economista canadiense John Kenneth Galbraith fue profesor en la Universidad de Harvard y Princeton, y fue editor de la revista Fortune.<\/p>\n
Para este economista, la complejidad de las grandes empresas hace que \u00e9stas ya no puedan ser dirigidas por una sola persona, sino que necesitan una direcci\u00f3n colectiva formada por profesionales expertos en las distintas \u00e1reas (ingenieros, economistas, inform\u00e1ticos, abogados, etc.) Por tanto, en estas empresas, el poder pasa del individuo a la corporaci\u00f3n, a lo que \u00e9l llam\u00f3 en los a\u00f1os 80\u2019 la tecnoestructura. La tecnoestructura es la inteligencia que gu\u00eda la empresa, es el cerebro mismo de la empresa, formado por el grupo de t\u00e9cnicos que toman las decisiones empresariales.<\/p>\n
Esta forma de dirigir empresas en grupo conlleva la necesidad de hacer part\u00edcipes de la misi\u00f3n, los valores, la visi\u00f3n y las estrategias a todos los integrantes de la tecnoestructura, ya que del desempe\u00f1o eficaz de esas estrategias depender\u00e1 la continuidad de la empresa.<\/p>\n
Con el paso del tiempo, en estas grandes empresas, surge un nuevo concepto que viene a completar la bater\u00eda de herramientas de la que disponen las organizaciones para poder alcanzar sus metas. Esta herramienta es la cultura organizacional, que Roberto Mourey define como \u201carma secreta\u201d, ya que es invisible a los ojos de la competencia, e incluso a veces invisible a los ojos de algunos colaboradores. Bien utilizada, es la mayor ventaja competitiva de una organizaci\u00f3n empresarial y debe ser compartida por la tecnoestructura y por todos los miembros de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Hay muchas clasificaciones sobre los tipos de culturas organizacionales. A t\u00edtulo de ejemplo, el psic\u00f3logo social Roger Harrison distingue solo cuatro tipos: la \u201corientada al poder\u201d, la \u201corientada a las normas\u201d, la \u201corientada a resultados\u201d y la \u201corientada a las personas\u201d.<\/p>\n
La cultura de una empresa define la propia identidad de la misma, y est\u00e1 formada por todos los valores, normas, sentimientos, actitudes, creencias, objetivos y h\u00e1bitos que comparten sus miembros. Es la personalidad de la organizaci\u00f3n e impacta directamente en el comportamiento de sus miembros. Si queremos cambiar el comportamiento de la organizaci\u00f3n, deberemos cambiar la cultura. Ese es su enorme poder y por ello deberemos tener cuidado con qu\u00e9 cultura estamos construyendo, porque sus consecuencias son inevitables. Al fin y al cabo, la cultura organizacional es la base ideol\u00f3gica sobre la que se toman todas las decisiones.<\/p>\n
No hay que confundir la \u201ccultura organizacional\u201d, que es similar a la personalidad de los individuos y son conceptos estables en el tiempo, con el \u201cclima organizacional\u201d que ser\u00eda similar a lo que en el individuo conocemos como estado de \u00e1nimo, y que depender\u00eda de la influencia de factores, internos o externos, durante un tiempo limitado.<\/p>\n
Y, \u00bfc\u00f3mo se construye la cultura organizacional? Construir una cultura va m\u00e1s all\u00e1 de definirla y colgarla en un lugar de la p\u00e1gina web o de contarla en diversas reuniones. Construir una cultura es establecer un caldo de cultivo para que los miembros de esa organizaci\u00f3n se sientan part\u00edcipes de la misma y les permita compartir con la organizaci\u00f3n sus metas personales. Y eso necesita mucha comunicaci\u00f3n, mucha firmeza, mucha dedicaci\u00f3n, altas dosis de congruencia y, sobre todo, del ejemplo. Y, por ello, no es una tarea f\u00e1cil y se necesitar\u00e1 mucho tiempo.<\/p>\n
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