Cultura empresarial
Se le considera uno de los pensadores más influyentes del siglo XX por sus análisis sobre la relación entre la economía, la política y la sociedad. Reconocido internacionalmente, el economista canadiense John Kenneth Galbraith fue profesor en la Universidad de Harvard y Princeton, y fue editor de la revista Fortune.
Para este economista, la complejidad de las grandes empresas hace que éstas ya no puedan ser dirigidas por una sola persona, sino que necesitan una dirección colectiva formada por profesionales expertos en las distintas áreas (ingenieros, economistas, informáticos, abogados, etc.) Por tanto, en estas empresas, el poder pasa del individuo a la corporación, a lo que él llamó en los años 80’ la tecnoestructura. La tecnoestructura es la inteligencia que guía la empresa, es el cerebro mismo de la empresa, formado por el grupo de técnicos que toman las decisiones empresariales.
Esta forma de dirigir empresas en grupo conlleva la necesidad de hacer partícipes de la misión, los valores, la visión y las estrategias a todos los integrantes de la tecnoestructura, ya que del desempeño eficaz de esas estrategias dependerá la continuidad de la empresa.
Con el paso del tiempo, en estas grandes empresas, surge un nuevo concepto que viene a completar la batería de herramientas de la que disponen las organizaciones para poder alcanzar sus metas. Esta herramienta es la cultura organizacional, que Roberto Mourey define como “arma secreta”, ya que es invisible a los ojos de la competencia, e incluso a veces invisible a los ojos de algunos colaboradores. Bien utilizada, es la mayor ventaja competitiva de una organización empresarial y debe ser compartida por la tecnoestructura y por todos los miembros de la organización.
Hay muchas clasificaciones sobre los tipos de culturas organizacionales. A título de ejemplo, el psicólogo social Roger Harrison distingue solo cuatro tipos: la “orientada al poder”, la “orientada a las normas”, la “orientada a resultados” y la “orientada a las personas”.
La cultura de una empresa define la propia identidad de la misma, y está formada por todos los valores, normas, sentimientos, actitudes, creencias, objetivos y hábitos que comparten sus miembros. Es la personalidad de la organización e impacta directamente en el comportamiento de sus miembros. Si queremos cambiar el comportamiento de la organización, deberemos cambiar la cultura. Ese es su enorme poder y por ello deberemos tener cuidado con qué cultura estamos construyendo, porque sus consecuencias son inevitables. Al fin y al cabo, la cultura organizacional es la base ideológica sobre la que se toman todas las decisiones.
No hay que confundir la “cultura organizacional”, que es similar a la personalidad de los individuos y son conceptos estables en el tiempo, con el “clima organizacional” que sería similar a lo que en el individuo conocemos como estado de ánimo, y que dependería de la influencia de factores, internos o externos, durante un tiempo limitado.
Y, ¿cómo se construye la cultura organizacional? Construir una cultura va más allá de definirla y colgarla en un lugar de la página web o de contarla en diversas reuniones. Construir una cultura es establecer un caldo de cultivo para que los miembros de esa organización se sientan partícipes de la misma y les permita compartir con la organización sus metas personales. Y eso necesita mucha comunicación, mucha firmeza, mucha dedicación, altas dosis de congruencia y, sobre todo, del ejemplo. Y, por ello, no es una tarea fácil y se necesitará mucho tiempo.
